DSI Cogniticien des métiers

Septembre 2020

Le tsunami que le monde subit est une nouvelle occasion de comprendre à quel point la DSI est clé pour assurer le développement de l’entreprise.

Sa capacité de réaction, d’adaptation et de réponse aux besoins métiers, suite au confinement généralisé et aux changements des canaux de vente, ont été déterminants pour permettre la continuité business.

Les entreprises avec un SI orienté business, des processus IT adaptables, plus agiles, ont mieux traversé la crise car elles ont mieux réussi à :

– Résoudre les problèmes opérationnels du digital workplace et du pilotage à distance

– S’appuyer sur la proximité des équipes IT/métiers pour adapter les processus business

– Accélérer, avec les membres du COMEX, la transformation digitale, malgré les urgences

C’est-à-dire avec un IT à même de contribuer directement à la performance de leur entreprise :

• Selon une étude TCS publiée dans Forbes, la fluidité des relations IT-métiers est déterminante car « 80% des nouvelles offres business seront issues du digital d’ici 2025».

Ainsi les entreprises où l’union SI/métiers est opérationnelle ont une part de leur chiffre d’affaires issu du digital de 19 à 27 points supérieur aux autres :

• Les entreprises les plus performantes ont fait passer l’IT du rang d’outil à celui de créateur de valeur ajoutée business ; il est devenu stratégique (voir notre vidéo les 8 enjeux du DSI) .
• L’IT, compagnon des clients internes (lignes business, supply chain, marketing, communication), est considéré comme le nouvel investissement productif. (voir l’analyse sur le sujet de Mohamed Bellamine).

L’expérience, que nous avons acquise auprès des CODIR SI, montre que le positionnement de la DSI et des équipes IT passe, au-delà des solutions techniques, par une transformation humaine et culturelle profonde.

Pour savoir où vous en êtes dans cette transformation et comment réussir à devenir des business partner dans votre organisation, nous partageons avec vous les 3 questions clés de nos clients DSI :

Question n°1 : Quelle est la vision de l’IT au sein de votre COMEX ?

Si la réponse est « Business Partner », posez la question de la définition qu’en donne chaque membre du COMEX ; en d’autres termes, affichage marketing interne, ou réalité prouvée ?

• La collaboration au sein du COMEX a-t-elle valeur d’exemple auprès des équipes (notamment métiers) ?
• Qui porte la transformation digitale dans l’entreprise ? (qui pilote, où sont les budgets ?)
• Comment est-elle partagée et diffusée dans l’organisation ? (voir notre article DSI stratège)

Si la réponse est « centre de coûts » ou « usine à run », agissez rapidement ! Une DSI facilitateur technique n’est plus suffisant. Elle doit porter la transformation digitale, c’est-à-dire jouer un rôle proactif et reconnu dans cette transformation. (Voir Hudson IT Survey France)

Dans les deux cas, organisez un séminaire regroupant les directions opérationnelles et les managers SI concernés pour :

• Faire prendre conscience que l’IT est un sujet du COMEX et le DSI un CxO à part entière,
• Accorder le COMEX sur une vision commune : Raison d’être, mission, ambition, spécificité de votre SI,
• Engager sur un plan d’actions à 6 mois dont les membres du COMEX seront co-responsables.

Question n°2 : Les équipes IT et métiers partagent-elles un même Monde, un même mode de pensée et d’action ?

Pour que ce plan produise les effets opérationnels vous devez vous assurer que les équipes IT et métiers collaborent de façon pro-active et sont motivées par une même ambition.

• Au-delà des efforts pour favoriser la collaboration (mode projet en équipes mixtes, méthodes agiles, …) chacun vit dans sa bulle, a sa propre sa façon de penser et d’agir, ce que nous définissons comme des Mondes® différents qui peinent à trouver des accords permettant l’efficacité collective
  • Le Monde métier, centré clients, qui doit s’adapter en temps réel, veut innover en permanence avec souplesse et rapidité,
  • Le Monde SI, centré contrôle, préoccupé par la stabilité, la cohérence des solutions déployées, la robustesse et garant de la cyber sécurité.
• Pour dépasser ces antagonismes chacun doit comprendre le Monde de l’autre et construire un Monde commun qui permette l’action
  • Partagez la vision avec les équipes en commençant par le management,
  • Assurez-vous que chacun connait le métier de l’autre et les contraintes qui vont avec,
  • Faites-les travailler ensemble pour définir ce qu’elles doivent changer dans leur état d’esprit, leurs modes de fonctionnement au quotidien et quels sont au contraire les modes de fonctionnement à adopter pour être efficace : Quel est le Monde numérique sur lequel le collectif s’accorde, se projette en tant que garant de la compétitivité ?

Question n°3 : Les dispositifs mis en place produisent-ils les résultats attendus ?

Vous avez tout mis en œuvre pour que cette collaboration porte ses fruits et permette à votre entreprise d’être la préférée des clients. Pour vous assurer que cela marche vraiment et produit les effets attendus nos clients suivent et évaluent in situ trois paramètres internes à minima 2 fois par an.

• Comment les interactions entre les équipes sont-elles vécues ?
  • Quelles sont leur nature (comités opérationnels, de pilotage, projets, agiles) et leur fréquence,
  • Qui y participe et est-ce que la participation de certaines équipes évolue dans le temps,
  • Quels sont les sujets traités, quelles sont les actions qui en découlent, est-ce qu’il y a des suivis consultables, une mesure de l’avancement et des REX partagés ?
  • Qu’en pensent les équipes (en termes d’efficacité et de ROI) ?
  • Avec l’installation du télétravail, avez-vous suffisamment accompagné vos équipes à travailler à distance (outils, animation collective, suivi des objectifs…) ? A ce titre l’interview de Lionel Chaine, DSI de la BPI, donnée à Alliancy est très éclairant sur la notion de réunions « Phygitales »

• Comment les décisions sont-elles prises ?
  • Qui prend vraiment les décisions (collégiales, hiérarchiques, toujours le métier, toujours le SI, au bon niveau en fonction des responsabilités) ? Vérifiez en particulier qu’elles sont réellement distribuées
  • Sur quels critères et les critères sont-ils en phase avec le Monde de performance (techniques, business, sur des objectifs SMART, avec le bon time to market) ?
  • Ces décisions sont-elles motivées, à minima claires, comprises et partagées ? Dans quel(s) Monde(s) sont-elles expliquées ?
  • Comment sont gérés les désaccords ?

• Comment les équipes sont-elles reconnues ?
  • Par qui ? le supérieur, les clients, le collectif, … ?
  • Le système de reconnaissance est-il le même, a minima consistant, entre les équipes, de type 360° ou en collèges séparés, et bien aligné sur les objectifs à atteindre ? Par exemple : la prise de risque assumée est-elle valorisée, même en cas d’échec ?
  • Les indicateurs de performance sont-ils les bons, en place et partagés ?
  • Ou se situe le mode managérial SI entre les deux extrêmes « Command and Control » et «manager coach » ?

Si cette crise est douloureuse, elle a aussi libéré les esprits et permis de nourrir les échanges sur des sujets difficiles mais passionnants avec nos clients DSI.

Nous serions ravis de les prolonger et de les partager avec vous.

Francis Jaluzot

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Interviews de 13 DSI clients de P-Val (avril-juillet 2020), voir également McKinsey How do companies create value from digital ecosystems?