Télétravail : agir en manager ou en administrateur ?
Septembre 2020
« Le bon management c’est faire faire aux gens qui vous accompagnent des choses qu’ils n’ont pas envie de faire…Mais qu’ils finissent par faire et à en être fier. Le management ce n’est pas hériter d’une situation dans laquelle tout va bien, vous n’avez pas besoin de management pour ça, vous avez besoin d’administrateur » Carlos Ghosn
Cette définition énoncée par un meneur d’hommes hors pair – plus jeune directeur d’usine Michelin à 27 ans, avant de redresser Michelin Brésil…) – résonne pour tous les managers en cette période post confinement
- Tout ne va pas bien : il y a urgence à relancer la machine productive, la pression sur les ressources est sévère pour compenser les pertes de revenus, l’incertitude demeure.
- 3 mois confiné ont fait émerger de nouvelles envies, très variées en fonction des aspirations de chacun : plus qu’avant, toute nouvelle orientation ou directive est lue sous le prisme « ai-je envie… »
- Compter sur une poignée d’irréductibles engagés ne suffira pas. La course qui s’annonce va être longue et les engagés vont fatalement s’essouffler s’ils ne sentent pas de dynamique réellement collective. Remobiliser et redonner envie à ceux qui l’ont perdue n’est pas une option (en termes de cohésion, RPS et de performance…)
Dans la perspective de la négociation d’un nouvel accord télétravail, la tentation est grande d’agir comme « administrateur » : attendre des directives Groupe pour les décliner à son niveau.
Cela ne suffira pas.
L’accord télétravail donne un cadre technique au télétravail, mais rien sur comment le mettre en œuvre. La question à se poser – par le manager ! – n’est pas « combien » de jours accorder mais « comment » et « pourquoi » : qu’est-ce qui est attendu de moi en télétravail ou in-situ ? comment interagir à distance et maintenir notre cohésion ? pourquoi se réunir sur site, sur quoi mettre l’accent en présentiel ?
De même compter sur des formations n’apportera que des résultats limités.
Si la formation permet une mise à niveau sur des bonnes pratiques et postures essentielles à la réussite du travail à distance, ce n’est pas suffisant pour assurer une mise en mouvement du collectif.
Pire, s’en contenter revient à prendre de grands risques pour le collectif
– Exécuter avec le mindset d’avant : « On généralise le télétravail mais j’ai le sentiment d’être hors-jeu si je ne suis pas sur site pour les réunions »
– Donner le sentiment de n’agir qu’en surface : « On prône la confiance et l’agilité… mais les managers se retranchent dans des réflexes command & control »
– Ne pas tirer tous les enseignements de la crise : « La crise a agi comme un miroir grossissant des limites de notre culture d’entreprise… il faut repenser notre logiciel »
Pour dépasser un rôle d’administrateur, le manager doit s’atteler à la culture collective de son équipe pour lui donner de nouveaux repères. Il agit en créateur-passeur de Monde en amenant ses équipes à changer de logiciel.
Etre créateur-passeur de Monde c’est questionner la culture collective en explicitant quatre points de repère qui guideront les modes de pensées et d’actions :
Grandeur : Quelle est la nouvelle performance d’un Manager en mode Télétravail ?
Dans le contexte actuel est grand celui qui reste engagé, mobilisé avec les moyens dont il dispose. Mais dans la durée ? A distance c’est l’obligation de résultat qui prime sur l’obligation de moyens (impossible à contrôler). Une piste pour le manager : remplacer le duo carottes/ bâton par des leviers de motivation endogène pour se focaliser sur le développement de ses équipes.
Reconnaissance : En télétravail, les signaux informels de reconnaissance « physiques » s’affaiblissent voire tendent à disparaitre. Comment reconnaître la performance d’un collaborateur ? Comment éviter de passer à côté ?
Interactions collectives : Les interactions ont été réinventées, ajustées dans l’urgence. Certains collaborateurs ont pu apprécier l’autonomie et la responsabilisation accordées par leur manager en toute confiance mais d’autres ont subi le retour à un command & control de managers eux-mêmes vivant une situation singulière. Comment prendre du recul sur ces interactions, dans un contexte où le temps au bureau reste à optimiser ?
Décision : contrairement à ce que chaque entreprise tente de faire croire, la plupart des décisions ne sont pas issues de processus et de réunions formels. Il existe tout un jeu d’influence, de réseaux, de représentations qui « fabriquent » le halo de la décision. Que devient ce jeu d’influence à distance : comment bien décider « à distance vs. in situ », sur quels critères ?
Créer ce nouveau cadre est la condition sine qua non pour réussir 2020 : éviter les décrochages, animer un collectif performant et surtout donner à chacun les moyens de trouver des réponses par eux-mêmes dans un environnement qui reste incertain.
Notre conviction : Carlos Ghosn manager n’était pas un administrateur ou même un cost killer, c’était d’abord un créateur-passeur de Monde. Les raisons de sa chute ? Un Monde auquel ses équipes n’avaient plus envie d’appartenir.
La bonne nouvelle : nous avons l’approche et l’expérience pour vous aider à créer un Monde auquel vos équipes ont envie d’appartenir.
Cédric Legros
