Les 4 pièges du Plan Stratégique

Juillet 2021

Vous savez désormais pourquoi et quel type de Plan Stratégique vous voulez construire (voir article précédent « plutôt PLAN ou plutôt STRATEGIE »), analysons maintenant quatre pièges et les pistes pour sécuriser votre chemin.

1. Se satisfaire de la défense de l’acquis

C’est un piège plus insidieux qu’il n’y parait. En effet le nouveau plan est souvent réalisé par le même management, celui qui a fait et conduit le plan précédent. Apporter trop d’innovation ou de rupture est d’une part difficile (« comment sortir de soi-même ? »), d’autre part cela ouvre la porte à une critique implicite du plan précédent : « tout cela est très bien, mais pourquoi ne l’avons-nous pas vu/fait avant ? ». Il y a donc un retour d’expérience sans concession à faire du plan précédent pour évacuer ces arrières pensées.

Une bonne pratique est de confier cette mission à un œil « neuf », une équipe de talents de l’entreprise, appuyés par un conseil externe qui va assurer le rôle sécurisant de paratonnerre. Le but est de challenger les tabous, suggérer des percées à faire, de nouvelles frontières à explorer. J’ai fait cela pour un groupe industriel leader mondial. Notre but n’a pas été d’analyser les résultats en termes de performance économique (cela la finance le savait très bien) mais d’analyser comment le plan précédent avait été vécu et traduit par les différentes zones et business-lines mondiales. Cela a été le catalyseur d’une décentralisation beaucoup plus forte en trois zones géographiques et d’un nouveau plan plus « stratégique » et moins « contrôle de gestion ».

2. Reproduire en incrémental la stratégie de la période précédente

Le problème est que « plus de la même chose ne donne pas nécessairement plus du même résultat ». Ceci est vrai en période de croissance stable. Cela a été le cas de la banque retail entre les années 2000 et 2007. A l’époque vous pouviez tirer un trait linéaire sur le passé pour fixer le futur. Et comme cette prédiction se réalisait vous étiez un grand stratège !

Une bonne pratique pour éviter cette facilité est de ne pas « pousser » votre plan en ajoutant année après année, mais de « tirer » votre plan à partir de l’état cible que vous voulez atteindre, de ce que vous voulez être dans 4 ans. Ceci demande de démarrer votre plan par un travail de Visionning, que nous concrétisons par notre fameux TMDA : Territoire, Mission, Différenciation et Ambition. Une fois ce TMDA solidement ancré dans les esprits, alors nous traçons à rebours le chemin pour l’atteindre. Essayez les deux approches et vous constaterez que le résultat est très différent.

3. Tomber dans la dérive technico-industrielle

Il est intellectuellement satisfaisant et sécurisant de produire un plan stratégique très détaillé qui a pensé à tout et qui empile en silos les projets techniques. Vous avez ainsi 19 axes à suivre à travers 10 business-lines… Autant vous dire que c’est un combat perdu d’avance. J’ai ainsi vu un Plan stratégique récent, belle prouesse pour mettre au carré des sujets qui ne l’avaient pas été depuis longtemps, très précis sur beaucoup de points mais qui listait à la fin trois sujets majeurs totalement en friche.

C’est intrigant mais au fond pertinent et comme l’illustre le sketch de Pierre Palmade « Moi président » : « je sais pas, on verra » est une attitude plus honnête et in fine efficace que de se cacher derrière une forêt de chiffres et d’hypothèses hasardeuses.

4. Oublier qu’il s’agit d’un booster de l’action opérationnelle dans la durée

Votre plan stratégique n’est pas qu’une belle construction intellectuelle. Les écoles managériales US ont longtemps vanté la pensée stratégique comme la seule action noble, puis elles ont découvert avec Jack Welch et GE dans les années 1980 qu’une belle stratégie mal exécutée était bien pire qu’une stratégie moyenne bien exécutée. Il ne suffit pas de dire « il faut être Lean six sigma », il faut oser investir massivement pour former durablement toutes les équipes et piloter la réalisation avec rigueur, dans la durée.

Une bonne pratique est d’appliquer notre démarche de simplification SHE inspirée du design Bauhauss, et incarnée par Steve Jobs dans la conception de ses produits :

• Shrink : réduisez le nombre de sujets, d’axes, de paramètres. C’est peut-être moins « juste » mais c’est compréhensible, partageable.
• Hide : la complexité demeure, elle est naturelle dans tout grand groupe, mais a-t-elle besoin d’être ventilée vers tous ? Le manager de proximité a-t-il besoin de savoir en grande convention qu’il y a 100 plans d’actions ? Dites-lui, engagez-le sur ce qu’il est utile de savoir pour lui et laissez votre équipe stratégie assembler les morceaux et gérer la complexité.
• Embody : de même que Steve Jobs savait dire « ceci est un bruit Apple et cela ne l’est pas », votre Plan stratégique doit être très facilement identifiable par tous. Pour moi le modèle est Carlos Tavares avec ses plans stratégiques pour relancer PSA. C’est clair, chaque acteur comprend le pragmatisme et l’idée clé.

« « Back in the race » pour 2014 – 2018 : c’est limpide, nous n’y sommes pas, revenons sur la piste en travaillant les fondamentaux, et ne faisons pas de plan sur la comète avec de grandes ambitions irréalistes du style « être le numéro 1 de… » »

… puis « Push to pass » pour la période suivante : ça y est, nous sommes sur le circuit, naviguons pour commencer à dépasser quelques concurrents et renouer avec la croissance.

En fonction de votre Monde actuel, de vos Grandeurs et des signaux de Reconnaissance que vous recevez, vous êtes plus ou moins sensible à l’une ou l’autre de ces dérives. Bien connaître votre Monde vous permet de prendre du recul et d’anticiper vos tendances.

Vous élaborez votre prochain plan stratégique ? Venez nous en parler !

Laurent Dugas

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