Cooperation is bullshit ?
Le secteur automobile est structurellement Coopératif
En effet, il est dicté par des effets de taille très importants. Il faut massifier pour amortir les investissements. L’indicateur clé est le nombre de voitures produites. Les usines doivent pouvoir produire des voitures de différentes marques. Et la liste des coopérations à organiser au sein d’un même groupe comme entre groupes concurrents qui s’allient sur un sujet précis (moteurs, batteries, électronique, ..) pourrait être étendue aisément.
Alors comment comprendre l’histoire qui suit ?
Carlos Tavares, CEO de Stellantis, réunit son premier Comité de Direction issu de la fusion PSA – FIAT et déclare à ses managers, patrons des marques et des fonctions transverses « Cooperation is bullshit, you are Competitors ». Les managers sont restés cois. Ils se sont regardés mutuellement, sans trop bien savoir les conséquences de cette déclaration. Et connaissant la main de fer de Carlos Tavares, ce n’était pas une boutade : quel membre allait disparaitre le premier de ce cénacle, dévoré par la concurrence interne ?
Carlos Tavares est parfaitement conscient de l’absolue nécessité de coopérer, mais pas à n’importe quel prix.
Il est pleinement conscient de la nécessité à coopérer en interne comme avec des concurrents ou des groupes très différents. Il l’a montré par exemple en voulant s’engager avec Amazon sur la conception du cockpit digital des voitures (voir notre article).
Mais ce qu’il ne veut pas c’est que la coopération soit un prétexte à un déficit de performance.
Prenons une situation simple, dans laquelle l’un de vos managers vous dirait : « Comme j’ai voulu coopérer avec telle entité pour le bien global du groupe, j’ai renoncé à acheter ces composants à l’extérieur moins chers … » Que répondez-vous à cela ?
- « Tu as raison le gain global est positif car l’entité avec laquelle tu as coopéré a pu assurer sa rentabilité … et ainsi tu as contribué à augmenter l’harmonie entre les managers au sein du groupe »
- « Tu as tort car ainsi tu as d’une part trop payé ce qui a un impact sur la marge de tes véhicules et d’autre part tu n’as pas incité l’autre entité à faire les efforts radicaux pour se situer au niveau du marché concurrentiel… et ainsi tu as contribué à une perte de puissance au sein du groupe »
Carlos a clairement choisi la deuxième réponse 2). C’est la plus dure, la plus exigeante pour la communauté managériale. C’est la réponse la moins « intellectuelle » : pas de savant calcul d’optimisation aux bornes du groupe. « Prend le bénéfice tout de suite, on verra ensuite ». C’est le Monde Marchand à fond, avant même le Monde Industriel.
Nous ne sommes pas tous des Carlos Tavares 😊 et nos entreprises, nos managers, sur le long terme ont un réel besoin d’harmonie. Comment trouver le bon équilibre ?
Je vous propose une approche plus modulable de la coopération.
Imaginer une matrice à quatre cases : Puissance x Harmonie. La case idéale est bien sûr Puissance forte et Harmonie forte, celle à éviter à tout prix est sa symétrique. Ce sont les deux autres cases qui sont intéressantes selon la dynamique qu’elles génèrent. Ainsi Carlos Tavares favorise nettement la case Puissance forte et Harmonie faible.
P-VAL Conseil peut ainsi vous guider dans la dynamique de vos coopérations, pour construire votre propre Monde de Coopération, celui qui répond à votre stratégie, avec une approche pragmatique sur les quatre cases de cette matrice
Laurent Dugas
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