Coopérer entre industriels européens n’est plus une option
C’est une nécessité stratégique. Acheter américain permettait de s’éviter cette complexité, au prix d’une dépendance assumée. Mais ce modèle atteint ses limites. L’Europe prend (enfin) conscience qu’elle doit agir comme la puissance qu’elle mérite d’être. Cela implique une coopération renforcée entre États et Entreprises — politique, économique, sociale, et surtout opérationnelle en matière de Défense.
Pourquoi est-ce si difficile ?
Parce que la coopération ne va pas de soi. Chaque État, chaque entreprise, agit depuis son propre Monde Domestique. Sans transformation culturelle, la coopération reste une injonction théorique. Dans notre Livre Blanc de la Coopération, nous avons identifié cinq freins majeurs :
- Pas d’ambition partagée : L’absence d’un cap commun paralyse l’action. L’exemple Rheinmetall / KNDS dans le programme MGCS illustre la guerre de visions.
- Reconnaissance individuelle vs réussite collective : Le programme Eurodrone souffre de tiraillements nationaux où chaque acteur revendique son leadership.
- Manque de preuves visibles : Sans succès tangibles, les projets s’enlisent. Le SCAF traverse une crise de confiance faute d’accord clair sur les rôles.
- Décisions à courte vue : L’Eurofighter a montré combien les arbitrages peuvent favoriser des intérêts locaux au détriment de l’efficacité commune.
- Déploiement inachevé : Trop de coopérations restent cantonnées au sommet. Rien ne descend vraiment jusqu’aux strates opérationnelles.
Bonne nouvelle : ça peut marcher !
Des réussites existent. Elles montrent la voie :
- Ambition claire et gouvernance partagée : Leonardo et Thales ont co-développé le radar SAGE en se donnant, dès le départ, des règles du jeu solides.
- Répartition juste de la reconnaissance : MBDA est une référence : Airbus, BAE et Leonardo coopèrent sur la base d’une culture projet tournée vers le collectif.
- Succès visibles : L’A400M a démontré qu’une Europe industrielle peut livrer des projets complexes malgré des débuts laborieux.
- Décisions pilotées par l’intérêt collectif : Le MRTT, mutualisé par l’EDA et l’OTAN, est la preuve d’un pilotage rigoureux au service d’un objectif partagé.
- Capillarité réelle : L’OCCAR permet de structurer des coopérations qui descendent dans l’opérationnel et s’ancrent durablement.
Coopérer, ça s’apprend
Chez P-Val by Circle, nous savons qu’une coopération durable nécessite un changement de Monde. Nous aidons nos clients à :
- Définir leur Monde de Coopération grâce à nos archétypes.
- Incarner les comportements par un référentiel de Gestes concrets.
- Lancer des projets de coopération sur des fondations solides.
- Utiliser le Hackathon Coopératif pour débloquer les tensions et aligner les énergies.
- Construire des accords progressifs adaptés à leur écosystème.
Défendre l’Europe, c’est créer un nouveau Monde
Ce n’est ni naïf, ni idéaliste. Créer un Monde de Coopération entre industriels européens est une condition de souveraineté. Et c’est possible. Il ne s’agit pas de rêver, mais de construire — méthodiquement, dans la durée — les Passerelles d’un nouveau Monde auquel nos équipes, nos partenaires et nos alliés auront envie d’appartenir.
