Le changement stratégique est trop souvent associé à sa seule partie visible et symbolique, c’est-à-dire le jour où le dirigeant annonce un changement de stratégie, marquant ainsi une rupture salutaire, … forcément salutaire.

Or, le changement stratégique doit être avant tout conçu comme un processus. Processus dont le résultat n’est réellement connu qu’à la fin du plan comme le disait Antoine Riboud, fondateur de Danone : « On ne découvre la véritable stratégie d’une entreprise qu’après son exécution terrain par les équipes »

Pour comprendre ce processus de changement stratégique, qui est toujours associé à un changement de Monde© , Kurt Lewin (pionnier du « Développement Organisationnel »1890 -1947) nous propose trois étapes, devenues des classiques :

1. D’abord, le Dégel, qui correspond à la prise de conscience par les acteurs de l’entreprise (dirigeants, actionnaires, managers…) de la nécessité de changer. Le statu quo est ébranlé. Dans cette phase il est essentiel de mettre à plat les représentations actuelles et historiques, les « tabous » de l’entreprise. Comment pensons-nous notre stratégie ? Dans quel Monde actuel (souvent historique) sont formatées nos idées ?
2. Ensuite, le Mouvement qui traduit la mise en œuvre du changement au sein de l’entreprise. Il se caractérise par une instabilité forte, intermédiaire entre deux phases de stabilité. Cette phase constitue un déracinement par rapport à la situation précédente. Elle repose essentiellement sur la capacité à penser une stratégie dans un autre Monde, le Monde Voulu, celui qui permet à la fois de penser une nouvelle stratégie et de rendre son exécution fluide
3. Enfin, le Regel marque l’ancrage du changement dans le fonctionnement quotidien de l’entreprise. C’est le retour à une nouvelle situation stable et à son enracinement dans le temps. La phase d’enracinement nécessite de transformer en routines les nouveaux modes de fonctionnement issus du Monde Voulu.

Si l’attention de la Direction est portée sur les deux premières phases, la dernière est sous investie, car  le management ne sait pas comment faire car il est lui-même pris entre les deux Mondes, l’actuel (existant, ancré, démographiquement très majoritaire) et le Monde Voulu (encore abstrait, récent, démographiquement très minoritaire).

Pour cela il doit déployer les Passerelles – nouvelles routines- qui permettent de passer du Monde actuel au Monde Voulu : emblématiques du Monde Voulu et visibles dans le Monde actuel. Pour se stabiliser certaines routines « actuelles » restent essentielles : tout ne change pas. Le Monde actuel évolue plus ou moins fortement en devenant le Monde Voulu. « La pirogue se construit à partir de l’arbre » comme le dit un poème Mélanésien.

Le changement stratégique, le passage d’un Monde à un autre est incarné par des Leaders, plus précisément pour P-VAL par les « Créateurs d’un Monde auquel les autres veulent appartenir ».

Le rôle de ces Leaders-Créateurs de Monde est variable selon que le changement stratégique est :

• prescrit, délibéré, en mode top-down. Le leader joue ici un rôle central de visionnaire – concepteur du Monde Voulu. Son charisme pour fédérer et incarner le Monde Voulu constitue le moteur de la mise en œuvre du changement stratégique
• émergent, diffus, en mode bottom-up. Le leader ne dispose pas d’une vision claire de la cible mais il a capté les signaux faibles du terrain, interne comme externe. Il est alors le catalyseur d’une construction collective du Monde Voulu.  Il mobilise des groupes d’acteurs, notamment la hiérarchie intermédiaire, qui vont concevoir et mettre en place le changement.

Dans le contexte de compétitions sans frontières et de crises qui caractérise nos environnements le retour à une situation stable durable est assez …illusoire. Pour nombre d’entreprises, l’instabilité devient la règle et la stabilité l’exception !

Au changement désormais succède donc… le changement. C’est justement pour cela qu’il convient de penser Monde à moyen terme et d’articuler les Passerelles à court terme.

• L’explicitation du Monde Voulu rassure les équipes et leur permet de reconfigurer leurs représentations.
• Les Passerelles agiles sur 3 à 6 mois permettent de coller aux enjeux par des résultats concrets.

en synthèse l’exercice Plan stratégique devient de plus en plus un processus continu qui a besoin d’un éclairage moyen terme Vision et Monde Voulu pour guider les actions rapides d’ajustement.

Laurent Dugas

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