P-VAL accompagne ses clients dans leurs enjeux de performance. Cela sur les thèmes qui sont au cœur de leur stratégie : simplicité, agile, coopération, empowerment, innovation … sont des demandes que nous devons traiter avec eux. Pour cela nous co-construisons leur Monde Meilleur, celui qui répond à leur stratégie, avec le souci de valider que ce Monde nouveau répond à une exigence de Commun, Durable, Juste et Performant.
Créer un Monde « Agile » est une demande récurrente aujourd’hui : ce mot prend des notions différentes selon les contextes et les interlocuteurs. Nous avons formalisé un Monde archétype pour nourrir nos clients : le Monde de Spotify. Ici nous partageons un éclairage très intéressant sur la mise en œuvre ambitieuse d’Orange France, avec Odile de Gabrielli d’Orange France.
Bonjour Odile, vous avez été directrice des Programmes d’Orange France. Dans ce cadre vous avez conduit une démarche de transformation importante pour passer d’un Monde projet classique, avec cycle en V et séparation claire entre DSI et Métiers, à un Monde Agile. Quelles ont été les motivations de cette transformation ?
Les projets de développement chez Orange France représentent plusieurs centaines de millions de CAPEX par an. Nous avons identifié trois axes de progrès :
Délivrer plus vite. Nos projets duraient en moyenne 24 mois. C’est trop long dans un environnement aussi mouvant que le nôtre qui nous oblige à réagir rapidement face à une concurrence dynamique.
Réduire les coûts de développement. La durée est toujours un facteur consommateur de ressources, mais surtout nous avions identifié que nous développions parfois des fonctionnalités trop peu utilisées.
Mettre le client au cœur de nos projets. Orange par son histoire, ses parts de marchés, sa structure de coûts, son positionnement nous impose d’offrir un service premium, et donc une satisfaction client au top du marché.
C’est ce qui nous a décidé à lancer un vaste projet de transformation agile mené en commun entre l’IT et le métier, un moyen de progresser à la hauteur des enjeux qui sont les nôtres.
Les transformations agiles sont à la mode, mais elles peinent parfois à démontrer leur impact. Comment avez-vous piloté cette transformation, avec quels objectifs ?
Nous l’avons conduit en nous fixant des objectifs ambitieux en termes d’enjeux et de gains. Pour partager quelques ordres de grandeurs, nous avons l’objectif de passer en 4 ans de 5% de projets agiles à 85%. Nous voulons baisser nos coûts de développement de 18%, et créer 15% de valeur incrémentales supplémentaires sur nos projets
Nous avons beaucoup consulté d’autres entreprises pour s’inspirer de leurs bonnes pratiques et éviter quelques erreurs de débutants. Merci à eux. Mais nous avons eu une approche différente dès l’origine car nous ne sommes pas partis de la DSI qui se lance dans l’agile comme c’est souvent le cas, au risque de rester au sein de la DSI. Dès le début nous avons conçu un programme agile commun aux Métiers et à la DSI avec un co-sponsoring Métier /DTSI
Nous avons mis en place un accompagnement très fort des équipes, aménagés des locaux adaptés à l’agile, et lancé un vaste programme de formation
Quelles difficultés non prévues avez-vous rencontrées ?
Nous sommes partis à fond dans notre nouveau Monde Agile, mais il a vite été perçu comme en opposition avec les fonctionnements existants. Cela a été particulièrement difficile pour les personnes, en particulier les managers, qui étaient aux frontières du dispositif car elles étaient écartelées entre des fonctionnements nouveaux et d’autres fonctionnements anciens qui perduraient.
Nous avons donc dû adapter la gouvernance en renforçant les comités transverses pour assurer la cohérence et la fluidité entre les silos d’une organisation que nous n’avons pas transformés. Ne pas changer l’organisation était un parti pris dès l‘origine car cela aurait généré une transformation complexe et lente, bref pas agile.
Nous avons aussi accompagné les équipes avec un plan de formation ambitieux qui a impliqué plus de 5000 personnes pour expliquer les nouveaux rôles et repositionner des managers volontaires sur la nouvelle fonction pivot de LPM « Lean Portfolio Manager », nos « Product Owner » en langage agile.
Quel est l’enseignement majeur que vous souhaitez transmettre ?
J’en aurais deux.
Le premier est de traiter le sujet comme un changement culturel, un changement de Monde au sens de P-VAL, et non pas un chantier technique ou d’organisation. Ce sont véritablement les modes de pensée et d’action qui doivent changer. Il faut donc investir vite et massivement sur cet axe dès le début, avant que les mauvais plis ne soient pris.
Le deuxième est de toujours prioriser les actions au regard de la valeur créée pour les deux parties : le Client et Orange. Ce n’est pas facile à estimer, à valoriser en euros. Mais c’est essentiel pour que les enjeux de pouvoir ou la bureaucratie ne brident pas le changement lancé.
Merci Odile ! Je suis certain que nous aurons l’occasion de partager cette expérience avec nos clients qui se lancent dans la création de Mondes Agiles auxquels toutes leurs parties prenantes voudront appartenir !
Laurent Dugas
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