Pour réussir la transformation digitale de votre Direction Juridique, pensez d’abord au nécessaire changement de Monde de vos équipes !

Mai 2021

Les directions juridiques des grandes entreprises ont toutes découvert ces dernières années les promesses des legaltechs, ces entreprises mettant l’innovation technologique au service du droit.

Améliorer la connaissance et l’exercice du droit grâce au big data, automatiser les prestations juridiques grâce à la modélisation des contrats, mettre en place un assistant juridique virtuel, automatiser la mise en relation entre clients et équipes en fonction de critères d’expertise et de disponibilité. Bon nombre de ces innovations de rupture se frayent encore difficilement un chemin vers l’utilisateur final.

L’investissement digital ne garantit donc pas toujours de retours à la hauteur des espérances.

Et ce, pour 5 raisons :

• L’ADN du juriste est globalement réfractaire au digital. Utiliser une plateforme d’échange et de partage d’information avec les clients ? C’est lui retirer la relation intuitu personae développée pendant des années avec son portefeuille de clients. Entrer dans une logique de co-écriture de contrat ? C’est faire fi du raisonnement juridique que chamboulerait l’ajout de remarques de dernière minute et c’est modifier la portée juridique de l’engagement. Expérimenter les fonctionnalités clés en cycle court, en mode imparfait ? N’y pensez-pas ! C’est que le juriste voit ce que d’autres ne voient pas avec la même acuité : les risques de souveraineté, de confidentialité, de data privacy ou de legal privilege.

• Certaines technologies n’ont pas délivré leur promesse. Prenons un exemple : sur une plateforme, la recherche de clauses contractuelles ayant bien fonctionné dans des négociations passées et à recommander dans une nouvelle négociation repose sur l’analyse textuelle et sur des technologies d’apprentissage. Pour réussir cette prouesse, il faut réunir au moins deux ingrédients. D’une part, une analyse des mots clés d’un draft de contrat destinée à orienter la recherche vers la bonne famille de clauses référencées. D’autre part des occurrences en grand nombre pour minimiser le biais statistique. Ces technologies sont au point mais c’est le flou sur les conditions de réussite qui crée l’incompréhension entre start-up et grandes entreprises.

• Les parties prenantes sont insuffisamment mobilisées en amont. Une digitalisation ne se mène pas sur un coin de table. Au-delà de l’équipe qui gravite autour du Legal Ops, le grand traducteur des besoins des juristes en usages digitaux, trois acteurs de niveau stratégique sont clés dans le franchissement des jalons d’un projet. Le Chief Digital Officer, dépositaire de l’architecture des usages et de la politique make or buy, est indispensable au cycle de décision. Les Directions Métiers sont à consulter et écouter patiemment dans une recherche de bénéfices liés. Enfin, la Direction des Ressources Humaines peut avoir un passeport digital en catalogue qui peut s’avérer un puissant accélérateur pour les collaborateurs de la Direction Mais ces trois ressources sont rarement gérées en mode projet.

• Les besoins des équipes sont difficiles à établir. Plusieurs raisons à cela : d’abord parce qu’acquérir une vision transversale des plus grands défis auxquels sont confrontés une équipe de plusieurs dizaines voire centaines de juristes et paralégaux nécessite une analyse profonde. Quels points communs entre des juristes de droit corporate, des juristes de business-unit ou des juristes de site ou de succursale ? Ensuite parce que le digital doit améliorer les processus existants. Il fait plus que mécaniser, il permet de réinventer les modes de travail ou au moins de faire converger des processus jusque-là divergents. Enfin, les juristes ont des besoins qui s’ignorent. Savent-ils qu’il est possible de connaitre les préférences de leurs clients (parfois plusieurs centaines par juriste) en termes de formalisme des recommandations ? Parce que le marché des start-ups est foisonnant, il est possible de susciter un besoin en pensant out of the box.

• Les expérimentations s’essoufflent et peinent à passer à l’échelle. Nombre de Directions Juridiques ont adopté le mode de développement agile. Pourtant, le taux d’usage de l’outil digital, une fois techniquement déployé, reste largement en deçà de l’objectif. Les causes sont nombreuses : le temps de chargement, les lourdeurs administratives, l’asymétrie d’alimentation en données, une communication projet rebattue, des régressions fonctionnelles au moment des mises à jour. Tout cela finit par décourager. Le quotidien du projet engloutit l’idée initiale ! Les problèmes pris un à un ont beau être négligeables, c’est leur somme qui crée la rupture. Les tests sont des pensums, les bénéfices sont perdus de vus, le sens global du projet n’est plus si clair … « Ah, faites donc qu’on enterre ce projet ! »

Et alors, comment fait-on ?

Oui, P-VAL saura vous aider à trouver les solutions pour chacune de ces cinq causes d’échecs. Mais nous vous en proposerons une en plus. Cette solution peut tout changer et éviter les rejets frontaux ou latents. La digitalisation de la fonction doit être adossée à un SENS qui donne envie aux juristes.

Ce sens, c’est que la digitalisation n’est qu’une passerelle pour réussir profondément la migration de valeur du métier de juriste d’entreprise à horizon 2025. Passer davantage de temps sur l’émergence de nouveaux business models, s’autosaisir de sujets dans les angles morts du plan stratégique, investir du temps avec ses clients pour établir les conditions de la confiance, … Tout cela justifie de diminuer l’énergie consacrée à des tâches aujourd’hui modélisables grâce au digital.

C’est en écrivant avec les équipes l’histoire de ce pivot de positionnement que le digital prend tout son sens et offre le souffle et la boussole dont tout projet digital a besoin. Qu’il s’agisse d’un projet de focalisation, de diversification ou de rationalisation digitale, nous vous aidons à imaginer votre Monde © de Demain et à donner à vos juristes l’envie d’y habiter.

Armand Jiptner

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