Performance commerciale en temps de crise
Septembre 2020
Observer les comportements des commerciaux dans des situations concrètes est le meilleur moyen pour comprendre pourquoi certaines entreprises B2B performent en temps de crise et d’autres pas.
La scène qui suit se passe chez un éditeur informatique mondialement réputé.
Ce Key Account Manager (KAM) est en charge d’un groupe du CAC40 qui lui a déjà acheté 500 licences. Il rencontre un des Executive Vice President (EVP), qu’il n’avait encore jamais vu :
- EVP : il faudrait que nos deux entreprises aient une relation plus stratégique.
- KAM : vous avez raison, je m’en occupe.
- KAM raconte ce rendez-vous à son Directeur Commercial
- DIRCO : Tu as besoin d’aide ?.
- KAM : Non, le message de l’EVP me parait clair, il demande à ce que nous accélérions le déploiement de notre progiciel dans les autres BU de son groupe.
Qu’en penser ?
KAM : ses routines comportementales sont visiblement mal maîtrisées : poser la question qu’entendez-vous par partenariat stratégique ? ne l’a pas effleuré ; Plus grave, son mindset est celui d’un vendeur de produits, pas celui de quelqu’un qui sait parler à un CxO : l’aider à réfléchir, lui soumettre des interrogations inédites, construire des solutions qui répondent à ses enjeux de performance.
DIRCO : Il n’a pas vu que son KAM venait de passer à côté d’une occasion unique de changer sa base de pouvoir et d’éliminer définitivement les concurrents vendeurs de licences. Son KAM ne reverra jamais l’EVP, cet éditeur est maintenant considéré comme un fournisseur de rang 2, incapable de prendre en charge les transformations auxquelles ce grand groupe fait face.
CEO de l’éditeur : il continue sans doute de penser que son objectif est d’accélérer l’adoption de ses solutions par ses clients, sans voir que leur vrai enjeu n’est pas de mettre en place des outils technologiques mais de se transformer. On saurait depuis longtemps si la seule mise en place d’un progiciel était une source durable de performance. C’est son positionnement stratégique que le CEO doit repenser.
Cette petite histoire parle d’un éditeur informatique mais nous l’avons observé aussi dans des sociétés industrielles, des sociétés de services ou des banques.
Ce type de ratage serait déjà ennuyeux dans un environnement économique serein, il est dramatique dans la situation tendue que nous vivons. Vendre à des clients touchés par la crise nécessite de changer radicalement votre mindset.
Certains sont tentés par le défaitisme : c’est la crise ! nos interlocuteurs nous disent qu’ils n’ont plus le droit de dépenser, les projets sont annulés ou reportés sine-die, notre performance commerciale plonge et nous n’y pouvons rien. D’autres se réfugient dans l’incantation : remuez-vous ! tenez vos objectifs.
Non, vos clients n’ont pas arrêté d’acheter, leurs décisions sont juste montées chez leurs N+2. Les conséquences sont majeures pour vous.
- Leurs décisions d’engagement de projets et de choix des fournisseurs sont montées d’un, deux ou trois niveaux hiérarchiques à Pas d’argent ? Si ! mais plus haut.
- Ces N+2 ont des enjeux business très différents à Pas d’argent ? Si ! mais pas sur les mêmes sujets et pas sur les mêmes enjeux.
- Les tailles de ces affaires sont plus grosses à Vos cinq projets habituels de 100K€ au niveau N sont devenus un seul projet de 300K€. Vos anciens 500K€ avec 30% de win-ratio doivent devenir 300K€ avec 100% de win-ratio.
- Vos solutions ne peuvent pas être les mêmes à Nouveaux enjeux, nouvelles offres, nouvelles solutions.
- Vos concurrents sont différents à Nouvelle bataille des idées, nouvelles conversations.
Cette nouvelle voie, vous sentiez sans doute depuis longtemps que vous deviez vous y engouffrer. Aujourd’hui, vous n’avez plus le choix. Ce travail de transformation commerciale va vous servir non seulement à surmonter cette période difficile mais aussi à franchir durablement une nouvelle étape de votre performance.
Vos clients changent leur manière de décider, Changez votre manière de vendre.
Identifiez ces nouveaux décideurs et apprenez à leur parler, dans leur Monde. Ils pensent coûts, performance, croissance, clients, positionnement concurrentiel, actionnaires, marchés financiers, globalisation, nouveaux modèles économiques, impacts RH, image RSE.
Changez vos conversations avec eux. Soumettez-leur de nouvelles interrogations inédites.
Mettez des moyens différents pour gagner ces nouvelles affaires.
Créez les solutions qui répondent à leurs enjeux. Un projet de 300K€ pour ces décideurs n’est pas la somme des 3 projets de 100K€ pour leurs N-2.
Passez à la paille de fer votre marketing stratégique et opérationnel. Avez-vous les bonnes offres ? Votre marketing produit-il des supports centrés sur ces nouveaux décideurs ?
Benchmarkez-vous avec réalisme et exigence. Sur le même enjeu client, votre concurrent sera-t-il plus disruptif que vous ?
Focalisez votre énergie pour produire des executive summaries qui racontent une très bonne histoire.
Nous serons heureux de parler de tout cela avec vous … et de vous proposer des solutions si vous vous sentez concernés.
À bientôt peut être.
Ségolène de la Fouchardière
