KPIs des directions juridiques : ne confondons pas cylindrée et rendement moteur !

Septembre 2021

Un débat anime actuellement les directions juridiques : quels indicateurs clés de performance choisir pour sa direction ? Le sujet n’est pas nouveau mais il est réactivé par la transition digitale qui touche désormais presque toutes les directions juridiques et est alimenté par l’explosion des données dans l’entreprise qui ouvrent de nouvelles perspectives.

Si vous faites un tour de table d’un panel de directions juridiques, vous n’aurez pas de réponse unique sur le sujet. Avant tout un centre de coûts, la DJ vise à démontrer que les équipes et les activités créent de la valeur, c’est-à-dire qu’elles répondent aux défis métiers, à la stratégie d’entreprise et à l’exigence de l’environnement légal et réglementaire. Pourtant, très vite dans la discussion, vient la question de se comparer aux « autres » directions juridiques. Pourquoi cette question ? Parce que les directions juridiques ont eu tendance à gonfler en effectifs ces dernières années (judiciarisation, élargissement du périmètre, inflation réglementaire, etc.) et que leur ligne budgétaire devient visible des directions générales. Il faut donc justifier d’un dimensionnement compatible avec la réalité business.

Ce raccourci est frappant et reflète une double préoccupation qu’on peut résumer par une image empruntée au monde automobile, la recherche de la bonne cylindrée et la recherche du rendement moteur.

La recherche de la bonne cylindrée

Vous avez d’abord besoin d’indicateurs objectifs qui dimensionnent la fonction, autrement dit des indicateurs d’environnement business ramenés aux ressources, c’est-à-dire, à titre illustratif, le chiffre d’affaires par juriste, le nombre de salariés gérés par juriste, le nombre de sites industriels par juristes, le nombre de produits gérés par juriste, etc. qui mettent en équation des caractéristiques business avec les ressources juridiques.

Ces indicateurs sont compris par une direction générale, sont souvent en petit nombre et sont faciles à produire car ils correspondent à des grandeurs présentes dans toute communication financière. Ce sont des points de repère pour la Direction Générale ou la Direction Financière. Ils présentent des valeurs pivots et empiriques issues de la comparaison d’entités similaires au sein même de l’entreprise (des départements juridiques de zone géographique dans un groupe spécialisé par géographie) ou bien d’un benchmark d’entreprises. Comme ils sont très « business », ils sont spécifiques à un secteur d’activités. Et du fait de leur vocation « pivot », ils déclenchent surtout une analyse plus détaillée des raisons d’une productivité apparente supérieure ou inférieure.

Ces indicateurs correspondent donc à la recherche de la bonne cylindrée, i.e. le volume cumulé des cylindres d’un moteur à explosion. Appelons-les pour cette raison des Business Volume Indicators.

L’optimisation du rendement moteur

Vous avez ensuite besoin de savoir quelle ambition donner à votre direction en termes de rôle clé, de contribution à la création de valeur client, de maitrise des risques, etc. et quelle courbe de progression lui assigner. C’est là qu’interviennent les key performance indicators qui, pour un dimensionnement donné, se préoccupent des zones de progrès de l’organisation ou des zones à maintenir sous tension issues le plus souvent du dialogue que la direction juridique entretient avec ses parties prenantes. La direction juridique fait-elle évoluer la part de ses activités vers des interventions de conseil stratégique ou d’ingénierie contractuelle ? Les budgets de dépenses de cabinet d’avocats sur les opérations courantes sont-ils respectés ? La satisfaction des clients internes est-elle en progression ? Le taux d’acculturation des décideurs est-il optimal cette année sur le Top3 des risques d’entreprises ? Le % cible de contrats robotisés est-il atteint ? C’est la recherche du meilleur « rendement moteur », le meilleur ratio de la puissance mécanique restituée par rapport à la puissance thermique fournie par le carburant. Ces indicateurs correspondent aux processus ou comportements à faire évoluer car dysfonctionnels, manquant d’adhérence avec les attentes et besoins client et créant du frottement organisationnel. L’idée est de mettre en place des alertes et capteurs avancés pour faire basculer la performance. Ils sont spécifiques à chaque DJ, focalisés sur les enjeux principaux. Non atteints, ils ont vocation à déclencher des actions et rétroactions pré-identifiées. Car l’analyse a déjà été faite.

Quel lien entre les deux types d’indicateurs, les business volume indicators et les key performance indicators ?

Lorsque vous réduisez le volume d’heures sur les activités ne faisant pas (ou plus) partie de votre rôle grâce aux rationalisations permises par le digital, par exemple avec un robot contractuel, c’est pour vous redéployer sur d’autres territoires de jeu, c’est pour mieux servir le client interne et la stratégie. Vous investissez du même coup sur les axes de progrès identifiés, vous optimisez vos key performance indicators.

Inversement, lorsque vous utilisez le mobile learning à l’attention des opérationnels, vous faites une innovation culturelle qui plait aux opérationnels et crée de la confiance. Vous augmentez vos key performance indicators. Il se peut que de façon surprenante, vous augmentiez la consommation du juridique dans des proportions supérieures à l’économie de coût des formations. Les business volume indicators augmentent parce que vous avez libéré une demande latente.

Chez P-Val, nous vous recommandons de traiter les trois sujets

• Rechercher les benchmarking internes et externes pertinents pour déterminer les facteurs dimensionnants (les business volume indicators)
• Mener un diagnostic ciblé sur les zones de valeur à privilégier – en particulier vu du client – et poser en cohérence les indicateurs clés de performance (KPIs)
• Focaliser l’attention sur la charnière qui optimisera les deux avec un effet de levier maximal, aujourd’hui représentée par les ruptures digitales.

Si vous savez répondre aux deux questions : « êtes-vous bien dimensionné ? » et « avez-vous aligné votre organisation sur les défis business ?», alors, vous avez atteint un pilotage dynamique de votre direction. Le reste, tableau de bord et production de données, n’est que littérature !

Armand Jiptner

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