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Tout le Monde se lève pour votre Plan stratégique ? Le cas Danone

Novembre 2021

 

Croire ou ne pas croire en la stratégie que portera le nouveau CEO, Antoine de Saint-Affrique ? Tel est le dilemme des Danoners décrit par Les Echos six mois après le départ d’Emmanuel Faber dans l’édition du 14/09/21.

En creusant un peu, ce n’est pas tant la stratégie qui est questionnée mais les repères pour donner envie aux équipes de la porter, après 10 ans de balancier centralisation-décentralisation.

Nous avons une formule pour décrire cet enjeu : définir le Monde auquel vos équipes ont envie d’appartenir. Vous avez une stratégie ; la communiquer ne suffit pas, vous devez expliciter le Monde qui en guidera l’exécution.

 

Quel est le problème de Danone ? Pendant 10 ans, ses réorganisations ont percuté sa Culture historique – La uniqueness chère à Franck Riboud

La stratégie de passage d’une logique de volume à une logique de marge était très claire. Elle s’accompagnait de plans d’économie et d’une centralisation à l’échelon régional tout aussi claire, et en ligne avec les pratiques du marché. Le bug ne venait pas de la stratégie ni de sa communication mais de la difficulté à faire émerger un Monde en ligne avec ces nouveaux enjeux.

 

La centralisation a heurté le Monde des danoners sur les 4 items G.R.I.D. qui formaient les règles du jeu collectives

  • La Grandeur (ce qui définit notre performance, ce dont nous sommes fiers) : la fierté des équipes est centrée sur leur forte autonomie et « leur jeu de jambes » qui leur permet de détecter des tendances et de penser « glocal ».

Le bug : la centralisation est lue comme une perte d’autonomie : comment exprimer son jeu de jambe dans une organisation centralisée et avec des moyens limités localement ?

  • La Reconnaissance (par qui je suis reconnu, ce qui caractérise cette reconnaissance) est alignée avec cette Grandeur. Antoine Riboud promet aux Proctériens qu’il débauche une carrière de capitaine d’industrie.

Le bug : la centralisation enlève les attributs du capitaine d’industrie qui devient dépendant de services mutualisés. Pire, les Danoners les plus anciens ont du mal à considérer le nouveau management : « comment puis-je les considérer quand la connaissance locale, au cœur de ma Grandeur, n’est pas incarnée en haut ? »

  • Interactions (les modes de travail collectifs, les temps forts) : le modèle « glocal » s’appuie sur un dialogue social très avancé, avec le conseil d’information et de consultation (CIC), instance syndicale étendue au niveau mondial.

Le bug : la dynamique même de réorganisation est lue comme une mise en danger du dialogue social.

  • Décision : une forte autonomie dans la prise de décision est donnée à l’échelon local

Le bug : la décision n’est plus du ressort du « capitaine d’industrie » ; elle remonte au siège

Le choc Stratégie-Monde a été d’autant plus déstabilisant que la culture des Danoners était prégnante et au cœur de la proposition de valeur de Danone, comme le souligne cette citation attribuée à Antoine Riboud « Singularisez-vous, non pas par l’achat des machines, mais par la façon de les installer et de former les opérateurs. »

 

Le plan Local First prône plus d’autonomie au niveau local, un retour aux sources. Mais comment donner aux managers l’envie d’y croire ?

C’est un pari d’autant plus difficile que Local First s’accompagne d’une nouvelle réorganisation avec le passage d’une myriade de PME – 61 BU spécialisées par produit dans les pays – à un regroupement en 22 zones géographiques transverses aux produits. Cela ne peut fonctionner qu’en reprécisant les règles du jeu collectives, le Monde qui guidera l’exécution de la stratégie.

Dans cet exercice, trois écueils sont à éviter.

1er écueil : ne compter que sur du sang neuf 

Croire que recruter des managers issus de l’extérieur pour les postes clés suffit à donner du souffle est le premier écueil. C’est prendre un double risque : rien ne dit que les « recettes » qu’ils apportent dans leur bagage fonctionneront dans le Monde qu’ils rejoignent ; ils n’auront pas les codes pour parler dans le Monde historique des Danoners (et être légitime dans ce Monde) et pour donner envie de changer de Monde.

Le meilleur moyen de créer la bascule vers le Monde voulu est d’identifier dans les rangs de vos managers ceux qui sont capables d’agir en leader-passeurs (reconnu dans le Monde actuel et avec des comportements préfigurateurs du Monde voulu).

2nd écueil : ne pas construire sur les racines du Monde actuel

La tentation du tropisme et de brandir un nouveau Monde « en rupture », sceau du nouveau CEO, est grande. C’est prendre le risque d’un décrochage rapide de vos équipes. Vos managers se posent la question de rester ou de partir ? Donner des garanties de construire sur les racines du Monde actuel sera rassurant et valorisant. Pour Danone, préciser en quoi la nouvelle organisation permettrait de valoriser à nouveau le « jeu de jambe » des Danoners constituerait un levier fort d’engagement.

Le Monde Voulu n’efface pas le Monde Actuel, il n’y a donc pas de « négation », de dévalorisation du Monde Actuel. Il y a le constat que ce Monde a eu sa pertinence mais qu’il ne répond plus pleinement aux attentes de l’environnement.

3ème écueil : ne se contenter que de la Grandeur

Eriger une nouvelle Grandeur est simple. Tout le monde sera d’accord avec des incantations du type « agir en pionnier ». L’enjeu est d’en faire la pierre angulaire de l’exécution de votre stratégie avec un champ de force construit en cohérence avec les trois autres piliers R.I.D. : Reconnaissance, Interactions, Décision.

 

Donner envie à vos équipes de s’engager pleinement dans le succès de votre stratégie passe par un exercice d’introspection/projection

Votre stratégie – la question de la centralisation ou de la décentralisation chez Danone – n’est pas tant le sujet.

LE sujet est : comment donner envie à vos équipes de mettre en œuvre votre stratégie ? Vos équipes habitent un Monde, fruit de l’histoire de votre entreprise (ses succès comme ses traumatismes) ; elles liront votre stratégie sous ce prisme, avec le risque d’en vriller l’exécution (« Culture eats strategy for breakfast » Peter Drucker).

La démarche des Mondes vous permet de décrypter les biais de lecture de votre stratégie par le Monde actuel (pourquoi les danoners ont envie de partir ?), et de projeter vos équipes vers un Monde voulu (pourquoi les danoners resteraient ?) parfaitement en ligne avec votre stratégie. Cet exercice d’introspection et de projection est le prix à payer pour donner envie à vos équipes de s’engager pleinement dans le succès de votre stratégie.

 

Nous avons les outils pour mener cet exercice et serions ravis de partager avec vous nos expériences pour éclairer l’exécution de votre stratégie.

Cédric Legros

 

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