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Etes-vous sûr de ne pas être sous l’influence de votre Monde historique dans la préparation de votre nouveau plan stratégique ?

Septembre 2020

 

 

Beaucoup d’entreprises prévoient de lancer un nouveau plan stratégique en 2021. Il s’agit à la fois de retrouver croissance et rentabilité dans un environnement économique morose et incertain, et de remobiliser des salariés déstabilisés par le confinement, le télétravail, leurs inquiétudes sur l’avenir de leur entreprise et leur situation personnelle. Le plan stratégique a la vertu supposée de donner un cap – une vision 2023 ou 2025 –, de mobiliser les énergies et de produire de la performance.

Pourtant 70% des plans stratégiques sont des échecs. Les résultats ne sont pas à la hauteur des ambitions initiales. Pourquoi ?

Si bien des raisons expliquent l’échec des plans stratégiques, la principale est énoncée brillamment par Peter Drucker, pape du management et de la stratégie : « culture eats strategy for breakfast ». Dès le premier jour du lancement du plan stratégique, la culture de l’entreprise « déforme » ce plan stratégique, sans même le vouloir : les équipes le lisent et le comprennent avec leurs lunettes bien ancrées dans la culture historique de l’entreprise, et déforment son exécution dès le jour 1.

Allons plus loin que Peter Drucker : « culture eats strategy even before breakfast, while being cooked». Dès sa conception, le plan stratégique est soumis à des biais culturels et cognitifs, ceux des dirigeants et stratèges qui le construisent. Lesquels ? D’abord le biais de confirmation. Les dirigeants sont aux commandes car ils ont obtenu des succès dans le passé. Il est difficile de s’abstraire des succès passés, des moyens et de la culture, qui ont permis de les produire. Prenons l’exemple des banques de détail en France : le modèle s’érode, les plans stratégiques se succèdent mais ne parviennent pas à enrayer ce déclin. Les stratégies dites digitales ou omnicanales sont en réalité centrées sur la défense de l’agence : il faut « augmenter le trafic en agence ». Ces stratégies ont été pensées dans le Monde historique des dirigeants. Apportons un décryptage « Monde » :

  • Grandeur : la grandeur historique d’une banque à réseau est … son réseau d’agences. La direction commerciale est d’ailleurs strictement équivalente au réseau d’agences.
  • Reconnaissance : idem. Les parcours de carrière sont jalonnés par des postes de management terrain : j’ai été promu directeur régional, je dirige n agences.
  • Interactions : la relation avec le client est conçue autour de la réunion physique entre le client et son conseiller en agence, les autres modes de relation sont historiquement vécus comme des pis-aller par la banque.
  • Décisions : réduire le nombre d’agences, reconfigurer le format des agences, repenser la répartition territoriale des agences, les décisions sont fortement pensées autour de l’agence

Il est très difficile de s’abstraire de son Monde historique pour penser une stratégie, encore plus dans un environnement incertain et lorsqu’il s’agit de se projet à horizon 2023 ou 2025. Comment éviter cet écueil et se préparer pour construire un plan stratégique non biaisé par le Monde historique ?

C’est le métier de P-Val Conseil, c’est ce que nous faisons depuis 15 ans : aider les dirigeants à penser et conduire les transformations, en commençant par la prise de conscience de leur Monde historique, de ses biais et angles morts, et en les aidant à construire un Monde de performance qui s’en abstrait.

Parlons-en !

 

Dimitri Girardetti

 

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