Les Mondes
C’est une méthode opérationnelle et outillée, élaborée et développée par P-Val
pour vous aider à créer votre Monde de Performance
et réussir votre stratégie.
Notre approche Mondes s’appuie sur un cadre conceptuel
proposé par les chercheurs Laurent Thévenot et Luc Boltanski
pour mieux comprendre les organisations complexes.
Les 6 Mondes purs comme
points de repère
Inspiration
rêve, imaginaire, spontanéité
Il valorise les idées nouvelles, le foisonnement créatif, la vie de l’esprit.
Il rejette la routine.
Domestique
obéissance, honneur, éducation…
Il valorise la hiérarchie, le fonctionnement en tribu soudée, voire fermée.
Il rejette le manque de respect au chef, la goujaterie.
Opinion
persuasion, vedettariat, succès…
Il attache de l’importance à ce qui se voit, ce qui est connu et reconnu par les autres.
Il rejette l’anonymat.
Civique
république, liberté, verdict du scrutin
Il valorise le collectif, l’intérêt général, la loi, le droit.
Il ne considère pas celui qui est seul, individualiste.
Marchand
bénéfice, argent, opportunisme…
Il valorise la victoire, l’opportunité à saisir, le coût.
Il respecte le fonctionnement du marché.
Il rejette les perdants.
Industriel
travail, progrès, efficacité…
Il valorise la rigueur, la mesure, il se retrouve dans des systèmes … qui fonctionnent.
Il rejette l’à-peu-près, l’inefficacité.
La méthode opérationnelle et outillée
Une passerelle entre l’Amour et la Vente complexe
Albert Frere (premier actionnaire privé de nombreux groupes français dont GDF Suez, 85 ans ) dit dans une interview au Figaro Economie "les affaires sont comme les amours chez Stendahl, il faut une cristallisation" Cette citation fait écho à la première étape de...
Boeing 737 Max ou le risque de gérer une crise publique dans son Monde actuel
BOEING est une référence absolue en termes de modèle opérationnel. Sous l'impulsion de ses PDG successifs depuis Mc Tierney venu de GE, le modèle de mise en tension à été maximisé aussi bien pour les sous-traitants qu'en interne. Le cours de bourse a d'ailleurs...
Carlos Tavares ou la clarté de la prise de Décision chez PSA
Carlos Tavares est sans doute l'un des PDG Français avec le meilleur track record, chez Renault comme chez PSA. Cela parce que son Monde de Performance est très clair, non ambiguë. Ce Monde est alors facile à incarner et à partager avec son équipe comme avec tous les...
Sauvez vos vendeurs BtoB
Les vendeurs vont disparaître au profit du catalogue dopé à l’IA et du Customer Success Partner… OK. On fait quoi maintenant ? Dans son étude Death Of A (B2B) Salesman, Forrester annonce la disparition d’un million de commerciaux terrain BtoB aux US à horizon 2020....
Une machine qui répond humainement ou un humain qui répond machinalement ?
Voici l'apostrophe d'un Assureur Militant dans l'une de ses publicités récentes. 1 ou 2 ? A cette question notre réponse est "forcément" 1, mais le biais est très fort. Que vivons-nous le plus souvent ? Un conseiller qui répond machinalement. En témoigne ma dernière...
Comité de Bâle : comment devenir une Better Bank ?
Le Comité de Bâle a publié un rapport passionnant pour analyser l'impact des Fintechs sur le modèle bancaire en termes de performance, de réglementation et de contrôle. Il propose ainsi 5 scénari de compétition ou coopération entre Banques historiques et Fintechs Il...
New Bank : les Fintechs vont-elles manger les banques historiques
Dans le prolongement de notre article BETTER BANK, abordons maintenant le scénario NEW BANK proposé par le Comité de Bâle Dans ce scénario les banques historiques sont remplacées par des banques digitales natives. L'idée analysée dans notre post précédent est que les...
Notre objectif: changer le Monde de nos clients pour garantir une nouvelle performance
Nos exemples de missions récentes
Problématique
Problématique
Deux entreprises de logistique connectée ont été rachetées par ce grand groupe. Malgré les efforts de synergie engagés depuis 2 ans, les résultats commerciaux ne sont pas à la hauteur des ambitions. Quelques nouveaux clients sont conquis mais d’autres historiques passent à la concurrence. Le tiers du portefeuille se renouvelle dans l’année et doit être sécurisé. Les équipes s’essoufflent et peinent à s’entendre sur des modes opératoires communs
Angle d’approche
Angle d’approche
Nous avons analysé la valeur du portefeuille clients, proposé un positionnement clair et une nouvelle segmentation clients.
Nous avons diagnostiqué les fonctionnements actuels et permis aux équipes de décrypter les dysfonctionnements conduisant à la perte de clients. Nous avons construit avec la direction commerciale le Monde voulu qui vise à la fois l’acquisition de nouveaux comptes clés et la fidélisation des clients stratégiques par l’enchantement.
Résultats
Résultats
Nous avons défini une nouvelle organisation et des processus nouveaux de vente, avant-vente et mise en place opérationnelle des contrats.
Le système de rémunération variable a été adapté aux nouveaux rôles et responsabilités. De nouveaux outils de mesure de la satisfaction client ont été mis en œuvre, en particulier autour d’un Comité de pilotage du contrat préparé et animé avec le client.
En 6 mois, 2 nouveaux compte clés ont été conquis sur le segment défini comme stratégique ; 90% des contrats arrivant à échéance dans l’année ont été renouvelés ; les équipes ont retrouvé du sens autour d’un modèle commercial partagé.
Le changement de Monde que nous avons réalisé
Monde actuel
-
La croissance par la chasse
- Le chiffre des ventes de chaque commercial, individuellement
- La reconnaissance vient du management qui laisse des marges de manœuvre et de négociation
- La négociation régit toutes les interactions, y compris en interne
- La prise de décision intervient le plus souvent en urgence, en réaction à une situation dégradée
Monde Voulu
-
La rentabilité par l’enchantement des clients
- Enchanter les clients, en visant le développement de la marge et du CA
- La performance est reconnue par les clients qui renouvellent leurs contrats
- Les décisions sont priorisées sur leur impact business et la facilité de mise en œuvre
- Les commerciaux sont responsabilisés sur l’ensemble du cycle de vie du client
Problématique
Les clients professionnels de cette banque de détail attendent de plus en plus de suivi et de conseils personnalisés.
Les conseillers doivent fournir les réponses adéquates en temps réel… en croisant un portefeuille de 400 clients et 250 offres.
La plupart d’entre eux ne propose aux clients qu’un petit panel d’offres et passent 1 heure à préparer chaque rendez-vous.
Angle d’approche
Nous avons équipé les conseillers clients Pro d’un guide d’entretien qui propose des recommandations personnalisées et un argumentaire de vente en fonction du profil et de la situation du client.
Le conseiller se focalise sur l’interaction commerciale et l’acte de vente.
Nous avons conçu ce guide d’entretien avec les équipes clientes
- Identification des offres à vendre et des logiques métiers associées en lien avec la stratégie commerciale
- Création d’une interface pour les conseillers
Résultats
Le dispositif déployé auprès de plusieurs centaines de conseillers a permis de diminuer drastiquement le temps de préparation des entretiens client. Chaque conseiller assure 7 rdv par jour au lieu de 4.
Les ventes en agence sont en augmentation significative après 1 an.
Les conseillers disent avoir (re)trouvé une fierté d’apporter une réponse riche et pertinente à chacun de leurs clients.
Problématique
La stratégie du partenaire principal de ce courtier en assurance repose sur l’excellence de l’expérience client.
Or les parcours clients pour la déclaration de sinistre et l’indemnisation sont inefficaces et génèrent de l’insatisfaction du client final (durée de traitement anormale, erreurs de gestion, effet tunnel sans échange ou suivi de dossier pour le client final).
L’enjeu du courtier en assurance est d’améliorer ses parcours clients pour enchanter le client final et conserver sa relation commerciale avec ce partenaire.
Angle d’approche
Nous avons établi un diagnostic du parcours actuel et des irritants avec des entretiens clients et des opérations « client mystère ».
Nous avons animé des ateliers design thinking pour construire le parcours client cible.
Nous avons priorisé les actions de transformation avec le Comité de Direction très rapidement les indicateurs de satisfaction :
- Un portail de suivi des dossiers pour les clients finaux
- Un nouveau discours pour les téléconseillers sur la déclaration des sinistres
- Des POC sur des solutions à fort potentiel en termes de gain de satisfaction
Résultats
L’exécution de la feuille de route commune à la DSI, la direction des opérations, et la direction de la relation client a permis de gagner 2 points de NPS en 1 an.
En particulier, la satisfaction client s’est améliorée sur les critères « temps de traitement » et « qualité de l’information ».