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Cas d’application

Quelques exemples

Comment concevoir un plan stratégique à cinq ans, que vos équipes, à tous les niveaux, ont envie de mettre en œuvre concrètement

Le Monde historique
• Une stratégie de leader historique : défendre un existant sous contrainte
• Un plan stratégique précédent enlisé dans une liste de 200 actions
• Un fonctionnement consensuel déresponsabilisant
• Une relation client proche d’une approche « service public »
• Des indicateurs de résultats

Le Monde voulu
• Une stratégie différenciée par territoire dont la dynamique client est homogène
• Un plan stratégique feuille de route de l’activité de chaque année successive
• Un management recentré et responsable
• Une relation client différenciée selon les besoins
• Une évaluation du Jeu , des causes, et de l’Enjeu, du résultat

Les passerelles
• Un modèle managérial explicité et une gouvernance revue
• Un « moteur » commercial ouvert sur comment produire le résultat attendu : conquête et équipements
• Un plan stratégique construit en W avec une préparation fine de l’exécution

Le résultat
En 2015, avec un jalonnement annuel

Comment fusionner deux réseaux nationaux en un temps record avec une progression des parts de marché

Le Monde historique
• Deux cultures très différentes qui ne se comprennent pas et se diabolisent depuis 2 ans
• Une approche transactionnelle centrée sur la conquête à renouveler sans cesse
• Une approche relationnelle centrée sur la limite du risque
• Des approches en silos selon les segments de clientèles
• Un management nostalgique « c’était mieux avant »

Le Monde voulu
• La fierté d’un leadership revendiqué sur le marché
• Des approches multi-canal pour développer les ventes croisées clients-offres
• Un management renouvelé à 100% en interne sur des critères transparents de performance : résultat, management des hommes

Les passerelles
• Dans la construction , un groupe de travail  multi-niveau, multi provenance pour définir le Monde voulu AVANT les impacts organisationnels
• Une refonte complète du réseau  : 11 implantations régionales versus 33 et 17 respectivement
• Un recrutement ouvert et un assesment des 70 postes de management du réseau cible
• Une différenciation en 2 business modèles de vente et de productions selon les offres

Le résultat
• La conquête de la position de N°1 en deux ans

Comment rapprocher deux métiers différents pour dégager des synergies que personne ne voyait

Le Monde historique
• Deux métiers avec des business modèles très différents en termes de volumétrie des dossiers, de cycles de ventes, de facteurs clés de performance
• La perception, par le management des deux entités, qu’il s’agit d’une décision abstraite de la direction générale, motivée par des synergies théoriques voire dangereuses

Le Monde voulu
• Le principe d’une Maison commune où l’on partage des fonctions centrales tout en laissant l’autonomie aux fonctions « clients »
• Une approche dynamique des synergies sans à priori aujourd’hui et demain
• L’obligation de faire sens pour les équipes et les clients (ce qui a conduit des équipes à réclamer le rapprochement)

Les passerelles
• Une approche participative autour de 4 scénarios argumentés qui a rendu le management responsable de son futur
• Une approche des synergies de coûts, volontariste mais acceptable
• Une approche innovante des synergies de revenus par le benchmark comparatif des pénétrations de chaque métier dans les territoires en fonction du potentiel du marché
• Une gestion rapide des enjeux de personnes

Les résultats
• Le choix d’un scénario plus ambitieux que celui initial de la Direction générale
• Des synergies X 2 par rapport à la cible DG
• Une satisfaction de tous les acteurs de la maison commune
• La capacité à initier sans traumatisme un rapprochement beaucoup plus complet deux ans après